Praxisbeispiel Interkulturelles Management

Ein griechischer Textilbetrieb (FANCO S.A., Komotini, http://www.irwebpage.com/fanco/eng/) hatte im Verlauf der Zusammenarbeit in EU-geförderten Projekten den Bedarf an einer Fortbildung für das mittlere Management an mich herangetragen. Es handelt sich um einen sehr modernen Betrieb, der die Weltspitze der Sportbekleidung beliefert, u.a. Nike, Adidas und Reebok. Wegen der internationalen Kundschaft arbeitet in der Verkaufsabteilung z.B. auch eine Deutsche. Man produziert in Nordgriechenland nahe der türkischen Grenze aber auch in Bulgarien und Albanien. Dabei stellte man fest, dass sich das Wertsystem der MitarbeiterInnen dort stark unterscheidet und das - griechische - Management damit schwer umzugehen wusste.

Aber es gab noch mehr interkulturelle Herausforderungen, denn das Unternehmen hatte KooperationspartnerInnen weltweit. Eine enge Zusammenarbeit gab es insbesondere mit einem dänischen Textilbetrieb, der vom dortigen Arbeitsministerium als besonders innovativ bei der Veränderung der Arbeitsorganisation ausgezeichnet wurde. Es hatten bereits mehrere längere Austauschbesuche von Mitarbeiterinnen zwischen Dänemark und Griechenland stattgefunden. Damit man jedoch z.B. aus den Erfahrungen der dänischen PartnerInnen bei der Einführung von Gruppenarbeit tatsächlich lernen kann, müssen die kulturellen Differenzen beachtet werden, denn z.B.gerade bei der Bedeutung sozialer Beziehungen im Arbeitsleben gibt es große Unterschiede zwischen Nord- und Südeuropa.

Schon ohne näher hinzusehen, kann sich sicherlich jedeR vorstellen, welcher Spagat zu bewältigen ist zwischen den Erwartungen von amerikanischen und deutschen KundInnen und Produktionsstätten in Albanien. Das Management reagierte mit der Entwicklung eines "multicultural human resource development" auf die Herausforderungen, und ein Seminar "Multicultural Communication" war der Auftakt.
Achtzehn MitarbeiterInnen des mittleren Managements, darunter eine Deutsche, eine Französin und eine Mitarbeiterin des dänischen Partnerbetriebes arbeiteten knapp zwei Tage mit einem Team (eine Dänin, eine Griechin und ich, die Deutsche) - zunächst an den Unterschieden der "Business Culture" der drei Länder.
Nachdem ich einen kleinen Vortrag über die Essentials von "Intercultural Communication" gehalten hatte, war Schluss mit der Theorie und der ganze zweite Tag war der praktischen Auseinandersetzung mit Wertorientierungen gewidmet. Mit Hilfe von Übungen, Gruppendiskussionen und moderiertem Plenum fanden die TeilnehmerInnen heraus, inwiefern sich ihre Werte von denen ihrer KollegInnen unterschieden (am wichtigsten waren den griechischen KollegInnen: Aufrichtigkeit, Kommunikation, Konkurrenz, innere Harmonie, Leistung, Respekt).

Diese Werte waren nun zur Unternehmenskultur in Beziehung zu setzen und vor dem Hintergrund der am Vortag bearbeiteten "Business Culture" in den beteiligten Ländern zu reflektieren. Auch wenn dieses Seminar schon zu vielen Einsichten in interkulturelles Verständnis und Missverständnis führte, hatten alle den Wunsch nach einem baldigen Follow-up!

 

Praxisbeispiel Europäische Lernstile

Mehr und mehr Organisationen arbeiten in der EU und weltweit. Für diejenigen, die Trainings anbieten, ist es zunehmend wichtig, mit Lernstilen anderer Kulturen umgehen zu können. Im Rahmen von SIETAR Europa (Society for Intercultural Education, Training & Research www.sietar-europa.org) wurde von Dr. George Simons eine elektronische Umfrage gestartet: Wie lernen die verschiedenen Kulturgruppen am besten? Welche Methoden können eingesetzt werden, um die Unterschiede zu erfassen und zu berücksichtigen?

Eine kleine Arbeitsgruppe hat die Ergebnisse aufbereitet und beim SIETAR Kongress in Trieste (I) im Februar 1999 präsentiert. Ich habe mich in dieser Gruppe auf geschlechtsspezifische Lernstile konzentriert. Der Text meines Beitrages für den Tagungsband kann heruntergeladen werden unter Downloads: Gender Specific Learning Styles

George Simons (USA/NL), Kathleen Dameron (USA/F) und A.R. (D)