Der Begriff Coaching ist schillernd und oft nur eine Verlegenheitslösung: man meint verschiedene Interventionsarten zwischen Beratung, Begleitung und Fortbildung. Daher sollten die Aufgaben auf jeden Fall projektbezogen konkretisiert werden. In den von mir begleiteten transnationalen Projekten klingt das etwa so:
Die Bewältigung dieser Aufgaben, die zusammenfassend als interkulturelles Coaching zu beschreiben sind, ist an bestimmte Kompetenzen gebunden. Neben den entsprechenden Kenntnissen und Fähigkeiten im Bereich der interkulturellen Kommunikation und des transnationalen Projektmanagements sind dies auch fachliche Kenntnisse und Erfahrungen zum jeweiligen Gegenstand der Projektarbeit: anders ist ein integrativer Arbeitsansatz wie es das Coaching ist, nicht denkbar.
Das Management transnationaler Projekte ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Neben den üblichen fachlichen Anforderungen müssen sich die Handelnden in fremden kulturel-len Gegebenheiten zurecht finden, umso mehr, je mehr PartnerInnen beteiligt sind. Dies beinhaltet zunächst landeskundliche Kenntnisse.
Hier sei darauf hingewiesen, dass in Transformationsländern zusätzliche Anforderungen bestehen. Wenn der Transformationsprozess angemessen begleitet werden soll, so bedeutet dies, dass man sich in einem Umfeld, das von Umbrüchen und den damit zwangsläufig verbundenen Konflikten gekennzeichnet ist, zurecht finden muss. Die Identität der PartnerInnen aus den Transformationsstaaten ist schwer fassbar: inwieweit gelten noch die Werte der vorhergehenden Epoche? Oder ist die Mentalität ohnehin mehr von langfristigen Einflüssen geprägt, bei denen Zeiträume von vierzig oder siebzig Jahren eher als Episoden erscheinen? Also ist nicht nur ein Wissen über die ältere und jüngere Geschichte des Landes und die aktuellen politischen Auseinandersetzungen nötig, man muss ein Gespür für den Umgang mit der "Identitätskrise" finden. Nachfragen bei den ProjektpartnerInnen führen häufig ins Leere, sei es, weil die Einschätzungen kontrovers sind, oder weil untereinander oder im Umgang mit den transnationalen PartnerInnen das nötige Vertrauen nicht aufgebaut werden kann. Bekommt man jedoch Antworten, so werden sie so widersprüchlich sein, wie die Lage im Land selbst ist.
Grundsätzlichsollten alle Mitglieder des Projektmanagements über die oben beschriebenen Kenntnisse und die Fähigkeiten zum Umgang mit Widersprüchen verfügen. Es ist jedoch entlastend, wenn sich der Coach intensiver um die Informationsrecherche und -aufbereitung kümmern kann und den anderen als Ressource zur Verfügung steht .
Des weiteren sollten transnationale Projektleitungen - neben überdurchschnittlichen Fähigkeiten der Wahrnehmung und des Einfühlungsvermögens - über interkulturelle Kompetenzen verfügen: ·
Diese Kompetenzen sind jedoch nicht ein für alle Mal auf Vorrat zu erwerben. Auch wenn transnationale Projektleitungen sinnvollerweise sog. "culture awareness trainings" absolviert haben sollten, so stellen sich die interkulturellen Konflikte doch immer situativ dar - und somit von Projekt zu Projekt verschieden, je nach der Beteiligung verschiedener Kulturen (nationale, geschlechtsspezifische, regionale, berufsgruppenspezifische Kulturen, sowie Organisationskulturen u.a.m.).
Für den Coach gibt es verschiedene Möglichkeiten der Intervention . Zum einen gibt es das Angebot an Einzelpersonen, ihre Fragen - unter kulturellen Gesichtspunkten - gemeinsam zu reflektieren bzw. an die Gruppe, z.B. am Ende eines Arbeitstages. Zum anderen kann ein theoretischer Input sinnvoll sein, z.B. zu Standards der beteiligten Kulturen. Außerdem kann der Coach in Konfliktsituationen intervenieren und diese kritische Situation als Ausgangspunkt für kulturelles Lernen nehmen. In diesem Fall wird der "critical incident" quasi zur Fallstudie in der praktischen Arbeit.
Immer wieder treten in transnationalen Projekten Irritationen auf. Man merkt es oft nur an einer gewissen Anspannung oder Verunsicherung, bisweilen verschlechtert sich das Klima aber spürbar, Aggressionen kommen auf, oder Diskussionen ziehen sich endlos hin....
Ein Coach wird häufig - eher als die Mitglieder der Projektgruppe - Missverständnisse oder Unterschiede im Herangehen identifizieren können.
Beispiel:
Zu Beginn einer Projektarbeit gab es einen fachtheoretischen Input von französischer Seite, danach die Aufforderung an die russische Seite, doch "das russische Projekt" vorzustellen. Die russischen PartnerInnen reagierten verunsichert bzw. waren dazu nicht bereit? Nach einigem Hin und Her begannen sich die Argumente zu wiederholen, die Stimmung wurde immer angespannter.
In dieser Situation intervenierte der Coach und warf die Frage auf, ob es sich um ein interkulturelles Missverständnis handeln könne. Sie - eine Deutsche - erläuterte das unterschiedliche Verständnis des Wortes "Projekt", das scheinbar in allen Sprachen gleich ist, während doch etwas völlig anderes dahintersteht. In Deutschland ist die Darstellung eines Projektes eine umfangreiche Angelegenheit, üblich ist ein mehrseitiges Papier, das eine Analyse der Ausgangssituation, eine Beschreibung des Vorhabens, der Ziele und Methoden, sowie einen Zeit-, Ablauf- und Kostenplan enthält. In Frankreich meint "projet" mehr eine Idee, möglicherweise nicht mehr als eine erste Vision oder grundsätzliche Überlegungen zu einer Planung.
Mit dieser Intervention entspannte sich die Situation merklich. Die Franzosen bestätig-ten, dass sie tatsächlich mit der Frage nach dem "projet" nicht mehr im Sinne hatten, als die bisherigen Überlegungen der russischen Seite kennen zu lernen und keinesfalls ein Papier im geschilderten "deutschen" Sinne erwartet hätten. Die russischen PartnerInnen wiederum erklärten, dass im Russischen das Verständnis eines Projektes ähnlich sei wie offenbar im Deutschen und sie sich demzufolge völlig überfordert gesehen hätten, in einem so frühen Stadium der Projektentwicklung bereits ein geschlossenes Konzept vorzulegen.
Bemerkenswert war die Wirkung des Coachings. Die Atmosphäre war wieder ent-spannt, die sachliche Einigung über das weitere Vorgehen war daher in wenigen Minuten möglich, das vorher spürbare Misstrauen auf beiden Seiten war verschwunden. Die Gruppe war sogar - durch einen gemeinsam bewältigten Konflikt - spürbar "zusammengerückt". Die Aufmerksamkeit für den am Ende angekündigten theoretischen Input zur Interkulturalität war sehr hoch.
Sie sind interessiert und möchten ein konkretes Angebot?
Oder Sie haben Rückfragen? Zögern Sie nicht:
anne.roesgen@proInnovation.de.